EPC模式的補連塔選煤廠技改工程項目管理

結(jié)合補連塔選煤廠煤洗選系統(tǒng)的節(jié)能改造實踐,提出適合系統(tǒng)節(jié)能的思路和改造技術(shù)方案,利用現(xiàn)有設(shè)備資源,兼顧系統(tǒng)優(yōu)化組合,充分利用電動機(jī)效能,實現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)備的節(jié)能增效。

4我國工程項目管理模式探索分析 4.1我國工程項目管理模式的案例實證分析一 近年來，國際上的工程項目管理模式在不斷的改進(jìn)與優(yōu)化過程中，相應(yīng)的， 我國許多建筑企業(yè)也在不斷的學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀的項目管理模式，以提升自身的管 理水平。本章節(jié)，作者以東江供水改造工程為例，深入詳細(xì)的分析了其所選擇項 目管理模式的原因以及優(yōu)勢。 4.1.1工程概況 東深供水工程是東江到深圳供水工程的簡稱，跨越東莞市與深圳市，將東江 之水引入香港。整個東深供水工程是將原本屬于東江的支流改造成一條人工河 流，是一項艱巨而復(fù)雜的工程。該工程從1974年開始，經(jīng)歷了三期工程，后又 經(jīng)過不斷的改造，最終達(dá)到幫助香港解決用水困難的局面。其中，東深供水改造 工程在1998年立項，2000年8月正式開工，屬于跨流域的大型調(diào)水工程，工程 全路線長約51.7km，工程涵蓋幾乎所有水工建筑物類型，包括3個泵站、

隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展,工程項目的管理模式亦越來越多樣化,本文就目前我國建設(shè)方在工程上常用的工程項目管理模式進(jìn)行論述,并對各類模式進(jìn)行優(yōu)缺點分析。

補連塔選煤廠隱患排查與整改獎勵辦法（試行） 為了加強隱患排查與高效整改工作，進(jìn)一步夯實安全管理基礎(chǔ), 加大綜合管理能力，全面提升我廠綜合管理水平，特制定補連塔選煤 廠隱患排查與整改獎勵辦法。 一、組織機(jī)構(gòu) 成立安全隱患排查與整改獎勵領(lǐng)導(dǎo)小組： 組長：王忠 副組長：田炳倫、李峰、薛彬縣 成員：各部門主管、車間主任 領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)考核辦公室，辦公室設(shè)在安管辦： 二、各車間、部門職責(zé)： 1、生產(chǎn)、裝車、檢修車間負(fù)責(zé)本車間作業(yè)現(xiàn)場安全、生產(chǎn)、機(jī) 電、煤質(zhì)隱患以及現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化隱患的排查提報及整改治理工作。 2、生產(chǎn)辦負(fù)責(zé)對各車間提報的隱患（除安管辦負(fù)責(zé)的外）整改 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)落實。 3、安管辦負(fù)責(zé)對各車間提報的安全隱患整改標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)落實。 對各車間上報的隱患排查及整改項目進(jìn)行梳理并組織上會評選，評選 結(jié)果負(fù)責(zé)張貼宣傳。 二、隱患排查及隱患整改提報 1、廠部鼓勵員工進(jìn)行隱患排查及隱患整改工

設(shè)備維護(hù)管理工作對于選煤廠而言,既是一項基礎(chǔ)性工作,也是一項至關(guān)重要的工作,只有在機(jī)電設(shè)備正常工作的情況下,才能保證選煤廠順利完成選煤工作。本文主要從選煤廠設(shè)備管理發(fā)展現(xiàn)狀、設(shè)備管理模式的發(fā)展階段以及設(shè)備管理中一種新型的檢修管理方法——狀態(tài)檢修等以上幾個方面對選煤廠設(shè)備管理模式進(jìn)行了相關(guān)探討。

本文在分析了wdd-b模式的應(yīng)用機(jī)會和可行條件后,對pmc模式、nc模式、partnering模式和wdd-b模式做了相互比較,在此基礎(chǔ)上,提出了wdd-b+partnering工程項目管理組合模式。

通過分析我國工程項目管理模式存在的問題,在對比國內(nèi)外常用的和新出現(xiàn)的管理模式的基礎(chǔ)上,提出我國應(yīng)大力采用及發(fā)展的項目管理模式,并依據(jù)工程項目的實例分析了其優(yōu)缺點。

基于虛擬化組織模式的工程項目管理——虛擬組織是一種新的組織形式，是在地理上分布的獨立機(jī)構(gòu)、公司和專業(yè)人士的臨時或永久的集合。他們之間通過信息技術(shù)及通訊技術(shù)來提供互補的核心競爭力、共享資源以完成整個生產(chǎn)過程。

962011.12 2011年12月 工程項目管理的動態(tài)聯(lián)盟模式淺析 文/趙裕平馮立超李曉寒 摘要：隨著經(jīng)濟(jì)、行業(yè)的不斷進(jìn)步和發(fā)展，傳統(tǒng)工程項目管理模式的弊端越來越明顯。這種背景下工程項目管理動態(tài)聯(lián) 盟模式的出現(xiàn)引起了廣泛的關(guān)注。本文通過對動態(tài)聯(lián)盟模式特點的分析闡釋了對該種模式的認(rèn)識和理解，并提出了如何促進(jìn)該 模式更好的應(yīng)用的建議。 關(guān)鍵詞：工程項目管理；動態(tài)聯(lián)盟；管理模式 中圖分類號：tu-9文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a文章編號：1006-4117（2011）12-0096-01 經(jīng)管空間 導(dǎo)言：工程項目管理模式是指工程項目實施過程中，在政 府制度安排下，項目各參與方之間所形成的各種關(guān)系總和，它 決定了各方參與者對項目資產(chǎn)和未來收益的處置、使用、占有 等權(quán)力。已一些比較成熟的項目管理模式，如db

虛擬組織是一種新的組織形式，是在地理上分布的獨立機(jī)構(gòu)、公司和專業(yè)人士的臨時或永久的集合。他們之間通過信息技術(shù)及通訊技術(shù)來提供互補的核心競爭力、共享資源以完成整個生產(chǎn)過程。

工程項目管理是各項基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點和落腳點,也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的源泉。介紹了我國當(dāng)前工程項目管理的模式,作者結(jié)合所在項目的管理模式,探討了建設(shè)工程項目管理模式的特點,供參考。

首先介紹國際上通行的項目管理模式,然后通過幾個不同方面對管理模式進(jìn)行對比分析,并針對我國目前的情況提出項目投資人應(yīng)充分依靠社會化、專業(yè)化的項目管理公司進(jìn)行管理的觀點。

我國目前的工程項目管理模式比較單一,國際上常見的項目管理模式有設(shè)計—招標(biāo)—建造模式、cm模式、設(shè)計—建造與交鑰匙模式、設(shè)計—管理模式、bot模式等。工程項目管理模式的發(fā)展趨勢是由承包商負(fù)責(zé)項目的包括融資、采購、設(shè)計、施工和設(shè)施管理等在內(nèi)的全部或大部分工作。

項目管理代建制在我國有著巨大的生命力和發(fā)展前景,這為大型投資項目的建設(shè)提供了一個先進(jìn)的制度保障。文章介紹了代建制模式的內(nèi)涵及優(yōu)點,分析了我國代建制行業(yè)中存在的問題,提出了完善代建制的幾種途徑。

隨著國家對建設(shè)投資管理體制的改革,對于工程建設(shè)的管理出現(xiàn)了許多新的模式,作為由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中引進(jìn)的工程項目管理模式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的

文章基于工程項目管理模式的應(yīng)用方面的探究,主要介紹了我國的工程管理體制的弊端,和應(yīng)該采取的辦法。有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求,工程項目管理模式必須創(chuàng)新。

項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下,運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理,即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價,以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理適用于投資巨大、關(guān)系復(fù)雜、時間和資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。目前,在我國的工程管理體制中還存在不少弊端,有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。

近年來,在國際國內(nèi)市場上越來越多采用工程總承包的方式進(jìn)行項目建設(shè),epc工程總承包模式以其縮短工期、降低投資的特點受到投資者的青睞。本文以哈拉溝煤礦選煤廠改擴(kuò)建工程(epc)總承包項目為例,全面描述了epc工程總承包項目管理的主要內(nèi)容及整個控制過程中注意的問題,為epc工程總承包項目管理提供參考和借鑒。

epc總承包工程在項目中占有重要的位置,在工程建設(shè)中可以充分發(fā)揮設(shè)計的優(yōu)勢,并對施工的整體方案進(jìn)行深層次優(yōu)化,還能夠有效降低成本,督促施工進(jìn)度,監(jiān)測施工質(zhì)量。論述了epc總承包模式的工程項目管理之間相互獨立又相互依存的關(guān)系,并通過合理的處理,協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工之間的關(guān)系。

隨著我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展,一些新的建筑承包模式不斷涌現(xiàn),比如業(yè)主將建筑項目全部的設(shè)計和施工委托給建筑承包單位的模式,即epc總承包模式。現(xiàn)階段,這種項目管理模式還處于發(fā)展期,在實際工作中仍存在一些尚待解決的問題。因此,對epc總承包模式存在的問題展開了討論,并提出了相應(yīng)的解決對策。

epc總承包模式中的“e”“p”“c”分為設(shè)計、采購和施工英文的縮寫。在工程項目管理工作中，設(shè)計、采購和施工幾乎包含了建筑工程項目中的所有關(guān)鍵工作。在建筑工程項目管理過程中，采用epc總承包模式能使工程項目管理高效化和統(tǒng)一化，從而全面提升建筑工程項目管理的效率。此外，業(yè)主采用epc總承包模式后，可直接將建筑工程完全托付于建筑承包單位統(tǒng)一管理。這不僅能有效提升管理效率，還能節(jié)省業(yè)主的時間和精力，從而及時發(fā)現(xiàn)并解決管理中存在的問題。因此，epc總承包模式迅速成為了我國乃至世界范圍內(nèi)工程項目管理的主要模式。

隨著工程項目開展范圍漸漸擴(kuò)大,使得很多新型的承包模式在項目開展中得以應(yīng)用,其中epc總承包模式的應(yīng)用尤為廣泛.epc總承包模式應(yīng)用后能夠大大改善整個項目實施效果及質(zhì)量,但在應(yīng)用過程中也需關(guān)注對工程項目的有效管理,以期在提升項目建設(shè)效率的基礎(chǔ)上,做好各項管理工作.鑒于此,本文重點對epc總承包模式下的工程項目管理措施展開如下分析,以期為今后工程項目管理人員進(jìn)行epc項目管理提供相應(yīng)的參考依據(jù).